虽然教练式管理有不同的分类，但在实行过程中所使用的模式是共同的，所以要实施教练式管理，就要首先界定教练式管理模式。

实际上，教练式管理模式就是企业领导转变角色的模式，是一种要求企业领导作为员工的教练通过完善的程序模式来发挥员工潜能、提升管理效率的管理技术。[7]企业领导深入到群众中，通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察员工的心理和行为方式，向内挖掘员工的潜能，向外发现市场的新机遇。在指导员工的同时，企业领导的管理方式和水平也得到了很大的提升，与群众更为默契，从而增强了管理的有效性。教练式管理模式如图2所示。

图2教练式管理模式图

通过教练式管理模式，企业领导的角色由命令、指控转变为帮助、支持。企业领导要不断帮助员工成长，支持员工创新，最大限度地发挥员工的积极性和主动性。企业领导要想实现角色转变，要经历六个环节，即建立宽松的教练环境、观察与倾听、与员工提问与交流、找出问题明确目标、帮助员工制定行动规划。

首先在教练式管理模式下，企业领导者应该放下架子，打造宽松的教练环境。在企业里有一个宽松的环境，才能使员工与企业领导无障碍交流。领导者应把自己视为员工的私人教练，努力将自己的知识、景愿和要求传达给员工。亲临工作现场，用实际行动感染员工、熏陶员工。

其次是观察与倾听，通过观察与倾听找出问题所在。教练式管理要求企业领导不是一味地发话或是下文件，而是要擅于观察企业生产运营中的每一个细节，观察员工的一举一动，并注意倾听员工的抱怨和建议，从而找出影响企业效益的种种问题。

再次是提问与交流。在找到问题后，还需要通过提问与倾听来分析问题产生的原因。针对问题，向员工问为什么会发生，是个人因素还是企业因素导致了问题的出现。通过交流，员工可以大胆阐述自己的意见，说出心中的困惑，把自己的处境和期望告知企业领导。

第四是找出问题、明确目标。企业领导通过观察、倾听、提问与交流等环节，可以准确锁定企业管理中存在的问题，明确改进管理的目标。针对找出的问题，企业领导把握的宗旨应该是统筹资源，解决矛盾，使企业协调运转。

第五是帮助员工制定行动规划。有了改进管理的目标，还要落实到具体行动上来。企业领导要帮助员工制定一个行动规划，可以是口头制定也可以是书面制定。使员工明确该怎么做才能和企业的目标相一致。

最后是建立监督与反馈程序，以确保员工的行动有成效。可以利用绩效考核机制，配合对员工的监督。重用那些可塑性强，积极向上的员工，给予提拔和加薪；对那些耍花招，不服从管理的员工给予惩罚。同时，员工还可以通过反馈程序，向企业领导陈述行动中所遇到的困难，及时使问题得到解决。

  表1企业教练技术与教练式管理模式的区别

需要说明的是，目前管理学界流行“企业教练技术”这一概念，与本文所指的教练式管理模式有相似之处，都是立足于企业领导者应当扮演教练角色这一思想。不同的是，企业教练技术指的不是企业领导本人所掌握的技术，而是一种从企业外雇佣专业管理咨询人才（他们多以资深企业教练为终身职业），模拟教练的方式，管理本企业员工，培训领导干部的管理方式。但受雇佣的企业教练属于企业的外人，对员工缺乏足够的威信，员工不能够很好地服从指挥，实际推行起来便产生了障碍。并且从企业外雇佣企业教练，大大增加了企业的管理成本。本文所指教练式管理模式期望企业领导本人及企业各层级、各部门领导人员转变领导角色，变为员工的“教练”，以更好得发挥教练式管理的优势。企业教练技术与教练式管理的区别如表1所示。